13 janvier 2026
Suite à l’échec partiel du plan précédent « grandir ensemble », il aura fallu attendre deux années pour que les orientations stratégiques COVEA soient dévoilées pour les années 2026-2027-2028 à travers le plan « dynamic » avec la déclinaison en PPSS.
Si les orientations stratégiques nous semblent être en continuité avec les informations reçues ces derniers mois, quelle ne fût pas notre surprise de voir un PPSS si peu fourni, surtout dans la partie DG MMA qui, après avoir essuyé un plan de redressement technique, se retrouve confrontée, pour les années à venir, à voir ses effectifs baisser, sans informations précises sur les secteurs concernés.
Une expertise a donc été sollicitée sur ces deux dossiers et se révèle intéressante en informations.
L’expert commence par nous faire état de ses plus grandes difficultés à obtenir les informations demandées ainsi que du refus de plusieurs directeurs à s’entretenir avec lui sur le sujet.
Cette volonté de l’entreprise à ne pas faciliter le travail de l’expert, que nous assimilons à de l’entrave, nous conforte dans l’idée que COVEA nous dissimule son véritable plan stratégique et ses impacts sociaux.
Nous apprenons également que notre direction générale a changé de stratégie pour appliquer la méthode dite « top down » qui consiste à fixer autoritairement les orientations pour que les directions métiers les exécutent, sans prise en compte des difficultés opérationnelles de terrain qui pourraient survenir. Cette pratique militaire n’est pas sans nous faire craindre un durcissement considérable des conditions de travail avec un effacement de l’humain au profit des chiffres.
Face à une pression accrue de la concurrence, à des risques plus imprévisibles et au coût plus important, à un renforcement de la règlementation et à une augmentation de l’utilisation des nouvelles technologies et de l’IA, les orientations stratégiques s’articulent autour de 4 ambitions : un taux de croissance annuel des primes acquises de 3%, un résultat net 2028 entre 1,5 et 2 milliards au niveau du groupe, un ratio combiné inférieur à 98 et un ratio de solvabilité entre 180 et 220%.
Si ce plan est présenté comme ambitieux, l’analyse de l’expert nous laisse perplexes. La rentabilité technique, au regard des contraintes de chacune des marques ainsi que l’atteinte des résultats projetés au niveau du groupe semblent des objectifs surévalués. Pour atteindre celui de ré-affirmer le leadership des marques sur les marchés de masse, nous craignons que la pression mises sur les réseaux pour la reprise du développement commercial devienne insupportable.
Trois priorités sont annoncées pour la réalisation de ces ambitions :
- La maîtrise des fondamentaux du métier d’assureur ;
- Un modèle opérationnel performant via les outils, les systèmes SI et l’utilisation de l’IA ;
- Un pilotage resserré de la performance technique et financière.
Ces priorités nous laissent penser que les projections du PPSS sur la stabilité des effectifs, à l’exception des seules DG MMA et directions des flux semblent quelque peu ambitieuses. D’ailleurs, aux dires de l’expert, il faudra attendre les plans d’action pour une réactualisations du PPSS sur les impacts concrets en termes d’emploi.
Pire encore, et la CGT ne cesse de le dénoncer, refuser de communiquer sur les impacts réels de l’IA sur nos métiers revient à nier l’évidence. Si à ce jour la direction se veut rassurante en présentant les sujet IA comme des outils d’aide aux salariés pour effectuer des tâches à valeur ajoutée, la volonté affichée d’accélérer la transformation digitale et technologique, ainsi que le déploiement de l’IA va vite nous faire basculer dans une autre ère où les emplois seront menacés.
Enfin, la gestion pilotée renforcée des effectifs est, à notre sens, facteur d’un durcissement considérable des conditions de travail. Ainsi, nous apprenons, au détour d’une réunion de négociation qu’au sein de la DG MMA, un départ naturel sur deux ne sera pas remplacé. S’agissant d’une vision macro, cette information nous alerte sur les secteurs en tension qui risquent de voir tous les départs non remplacés au profit des secteurs en équilibre. Nous assistons déjà depuis plusieurs mois à ce phénomène sur certains services de l’indemnisation qui se retrouvent confrontés aux départs naturels non remplacés. Ces équipes dont la charge de travail est déjà à flux tendu, s’amenuisent, ce qui provoque des conditions de travail déplorables, des RPS et de l’absentéisme.
Pour conclure, rappelons que le dossier orientations stratégiques et déclinaison en PPSS intervient en cours de négociation d’un nouvel accord de gestion de l’emploi et des parcours professionnels. Rappelons également que la première intention de la direction dans cette négociation est de reconduire un accord de performance collective. Cet accord permet aux directions métiers, pour les secteurs désignés comme sensibles dans le PPSS, de modifier les conditions de travail des salariés en fonction des réorganisations souhaitées notamment par le biais de mobilités qualifiées de contraintes. Si le salarié refuse les propositions de postes qui lui sont faite, l’issue finale reste le licenciement pour cause réelle et sérieuse.
La CGT regrette que le PPSS présenté en novembre 2025, ne nous révèle pas tout et suspecte une manœuvre pour obtenir la signature d’un accord qui pourrait ne constituer qu’un blanc-seing pour diminuer les effectifs. Nous aurions trouvé plus loyal que la direction fasse preuve de plus de transparence afin de permettre aux salariés d’aborder plus sereinement leur avenir professionnel.
Au regard de tout ce qui est exposé précédemment, et des risques pour l’emploi, les RS CGT s’ils avaient pu voter auraient émis un avis défavorable.